二、绩效管理中的角色定位是绩效管理有效实施的关键

    角色划分正确了，实施起来就比较容易，没有划分角色或角色划分失败，绩效管理的实施的结果也将是失败的。

    1、绩效管理中的角色划分

    在大中型企业的绩效管理系统中，绩效管理的参与者基本上可以划分为四种角色：

    (1)总经理；

    (2)人力资源经理；

    (3)直线部门经理；

    (4)员工。

    2、绩效管理中的角色

	角  色	职           能
1	总经理	赞助、支持，推动绩效管理向深入开展
2	人力资源经理	设计绩效管理实施方案，提供有关绩效管理的咨询，组织绩效管理的实施
3	直线部门经理	执行绩效管理方案；对员工的绩效提高进行指导；对员工的绩效水平进行反馈
4	员工	绩效管理的主人，拥有绩效并产生绩效

  3、角色划分定位的详解

    角色划分完成后，每个人都要依据自己的角色制定一份详细的专门针对绩效管理的职责说明书，即是以职责明确的责任书的形式将绩效管理中每个人的责任确立下来，作为推动绩效管理的有力的政策依据。

    (1)总经理：总经理所扮演的角色是赞助支持。这就要求总经理关心关注绩效管理的工作，不能把担子全部压在人力资源经理的身上。

绩效管理是公司管理的一个重大的改革举措，阻力和困难不可避免，当阻力和困难出现的时候，总经理必须出面协调统一，排除困难，推动绩效管理向深入开展。

    一定要明确，绩效管理不是人力资源部一个部门的工作，绩效管理的实施也不是人力资源经理自己的责任，仅凭人力资源部的力量，不足以协调各个部门，不足以调动各个部门的积极性，甚至可能惹来众异。因为绩效管理要改变的是管理者的习惯，要让管理者动起来，而习惯了旧管理方式的管理是不太喜欢这种改变的。做绩效管理，又要做计划，又要沟通，又要考核，还要反馈，多麻烦的事情，许多管理者往往以没有时间为借口推辞、敷衍。

    所以，这个时候，总经理必须出面组织协调，开会沟通，陈述厉害，展望前景，激发积极性，总经理的角色贯穿于整个绩效管理的始终，推进、改善、提高都离不开总经理的关心。

    要想实施的好，总经理就必须演好自己的角色，否则，干脆不要实施绩效管理。

    (2)人力资源经理：人力资源经理应该是企业中的绩效管理专家，通晓绩效管理的理念、意义、方法和作用。

    实施可以由总经理提出，也可以由人力资源经理建议，通常人力资源经理提议实施的比较多。这就需要人力资源经理首先掌握绩效管理，首先成为绩效管理方面的专家。只要自己弄明白了，才能跟总经理讲清楚，才能说服总经理，才能培训其他直线经理和员工。

    现在研究绩效管理的书籍，开班讲课的培训班都比较多，人力资源经理可以从繁忙的工作抽出专门的时间学习研讨，把绩效管理的意义、作用、程序和方法搞清楚，进而为培训直线经理和员工打下基础。除读书之外，人力资源经理可以经常参加有关绩效管理的研讨会，听取专家的讲解和其他业界精英的观点，收获也是很大的。

    全面深刻地理解了绩效管理之后，人力资源经理的一个很重要的工作就是设计符合公司现状的绩效管理体系，并组织直线部门学习实践。当问题出现的时候，人力资源经理还要扮演一个绩效管理专家的角色为员工提供咨询帮助。

    (3)直线部门经理：直线部门经理的主要职责是充分理解公司绩效管理方案，组织部门员工实践绩效管理，帮助员工提高，对员工的绩效水平的提高富有责任。

    直线经理应该认真执行公司颁布实施的绩效管理方案，用绩效管理的理念管理本部门的员工，改进自己的管理方法和管理手段。以本部门员工绩效管理的有效性为目标，帮助员工制定绩效目标，就绩效目标达成过程中出现的问题时刻与员工保持沟通，帮助员工祛除工作当中的障碍，改善和提高员工为达成绩效目标所需要的技能。期终对员工的绩效进行公平、公开、公正的考核，并将考核结果以沟通的形式反馈给员工，奖励员工表现优秀的地方，指出员工需要改进的地方，帮助员工成为自己的绩效管理专家。

    (4)员工：员工是绩效管理的主人，绩效管理所最终要致力的是每个员工都成为自己的绩效管理专家，都知道如何为自己设定绩效目标，如何有效是实现自己的目标，并在目标实现的过程中提高自己自我绩效管理能力。

    员工在绩效管理中不是完全被动，而是绩效的主人，产生并拥有绩效，主动地为自己的绩效提高努力，发现问题主动与主管经理面谈沟通，寻求帮助，不断锻炼提高。

    绩效角色的划分是绩效管理的第一步，但却是重要的一步，万事开头难，但好的开端是成功的第一步，绩效的角色划分好了，职责明确了，绩效管理的推行也就有了保障，就能继续沿着健康正确的路线走下去了。

    三、绩效管理系统的有效运作需要其他管理体系的支持与合作

    绩效管理系统在不同规模企业发挥的作用是不尽相同的。在大中型企业，组织结构复杂，官僚现象相对较重。因此，对这样的企业，绩效管理有两个作用：一是提高整体绩效水平，通过建设性的绩效评估，不断提高个人的业绩能力；二是对员工进行甄选与区分，保证优秀人才脱颖而出，同时淘汰不适合的人员。

    在大中型企业，绩效管理系统的有效运作需要其他管理体系的支持与合作。与绩效管理体系密切相关的其他企业管理体系主要包括：

    1、岗位工作标准体系：工作标准是保证绩效目标顺利实现的基础，没有工作标准，就难以对员工绩效进行衡量。制定工作标准的前提是进行准确的岗位描述。

    2、计划／预算管理体系：计划／预算管理体系主要与财务评估指标的设定有关。各级管理人员所承担的收入指标、成本费用指标、利润指标、资金指标、资产指标以及上述指标的各项构成往往都是在企业的年度经营计划及预算中确定的。而且，财务指标目前仍然是个人绩效评估指标中最为重要的一类指标。

    因此，个人绩效指标的合理性和细化程度将主要取决于相关经营计划和预算的合理性及其细化程度。所以，完善的计划／预算管理体系将是个人绩效管理体系的实施基础。

    3、企业内外部反馈体系：在部门／个人绩效指标中，一些指标需要根据内外部的反馈意见进行评估。为了使绩效评估工作更为客观、公平、公正、透明，就需要建立必要的内外部信息反馈和收集机制。这些工作可以借助于外部机构进行，例如通过市场调查公司对客户进行满意度调查，通过人力资源咨询公司对内部员工进行满意度调查，也可以通过企业内部有关职能部门完成。

    4、管理信息系统：个人绩效管理体系涉及了大量的数据统计、记录、汇总和对比分析工作。实际上，仅个人绩效指标中的财务指标部分就需要借助于财务管理信息系统的支持。因此，如果能够在个人绩效管理体系方面引入适当的计算机管理体系，将有助于个人绩效完成情况的记录、跟踪、反馈和评估工作，既可以提高工作效率，也可以确保数据计算的准确性和可追踪性。

    5、个人能力发展计划：建立个人绩效管理体系的一个重要目的是帮助员工提高个人能力，从而确保公司绩效目标的实现并进而提高公司绩效。由于个人能力发展计划与个人绩效管理体系之间存在着紧密的联系，因此个人能力发展计划往往作为个人绩效管理体系的一个重要组成部分，与绩效指标设定、绩效过程监控以及绩效评估共同构成完整的个人绩效管理体系。